关于用户增长，大家只不过测量、测试，实验
让大家来聊聊用户增长。每一个人都来问这个事情，仿佛这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想了解的事情，它像秘密一样扑朔迷离，仿佛大家是NSA(国家安全局)，做了些无人了解的事情，或者大家和政府进行了某些幕后买卖。胡说八道!大家只不过做了三件看着非常笨的事情。同时大家自认没那样自知与骄傲，所以只不过执着地持续地一遍又一遍地去做这类很简单、单调的事情。而且发现了方向之后，大家会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。
我告诉大家，你知不知道?大家只不过统计很多数据、计算、测试、试验。当然这句话省略了很多的细节，看上去微不足道，但在宏观的层面上，这确实就是大家做的所有事情。当我看到很多人把他们的商品裹上一层又一层的复杂的虚饰，试图让客户相信他们的商品是怎么样地美妙而又智能，对此我感到震撼万分、很难置信。他们自以为做着最屌的事，譬如我他妈就是如此独一无二或我乘着坐旧金山Muni地铁或看，我的纯天然有机乌龙绿茶或看看我的破洞紧身牛仔裤。
这就像是打磨自己。测试发现很多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至第三测试发现更多bug，而且你不能不狠心删掉那些没用的。这个过程并没那样复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我常常忍不住想问的是，你真的花过就算几秒的时间去体验你的商品吗? 一个让人很难置信的事实是：大部分商品都缺少足够的内部测试。
所以大部分人把用户增长过于复杂化了，仿佛只有做些很规的事情才能带来增长。但这并非增长的真的内涵，增长其实来源于于纯粹而高雅地理解商品价值和买家行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时(这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题)，你就被市场或者买家扣分了。
问题是，大家目前处在巨大的长尾年代，有很多发展性的成功案例在前，每一个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己觉得正确的事情，忽略外面给你的反馈;第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，与其他人对你说的感觉很有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个商品，同时也摧毁大家的创造力。
无论你目前把手头的东西完成得多好，假如你的商品中没一个明确的核心价值(core value),你必然会失败。所以目前非常重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。
大家是怎么样让用户增长的呢?有一次，大家对某个构造毫无头绪。我有一个下属，当然目前我不会说他是哪个，我过去无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，Chanmath，易趣的构造如何?易趣?那是2000年的事了。我问，易趣，易趣个屁，大家能从易趣学什么呢?他回答说，大家可以用大家曾在易趣用过的那个构造。结果，大家只稍稍在那个构造上做了些调整便成功了，然后我意识到，天呐，当处置复杂麻烦的事物时，使用简单的方法或许会很有效。
当然我得承认，易趣是一个伟大公司，做得很好。但由于易趣是一个不一样的商品，所以大家做了一些微调。不过大家依然秉承那个简单的原则：测量、测试，实验(measuring, testing, and trying things)。大家当时面临的最大风险就是，已经信赖和用大家商品的人或许会舍弃用大家的商品。在指标层面上看，流失老顾客听起来非常糟糕，但别忘了，大家正处在一个异常长尾的年代。
有传言说，你可以跟不少公司学习，但惠普除外。我了解梅格惠特曼，她事实上是个很伟大的CEO。那大家为何这么说呢?是由于惠普目前没任何商品革新，那样难道他们的营业额增长是从土里冒出来的吗?不，当你追溯回去，你会发现，五六年前一个减少本钱和优化收入结构的决定让他们的营业额仍在增长。所以你会了解，这就是长尾效应，一个决定需要这样长的反应期才能体现我们的价值。
同理，假如给我们的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话，这类用户会日渐离得远远的大家。当然，这种离得远远的不会立即显现，而是被分摊在了将来的三年或四年，尤其是当你的角逐对手提供了更优秀的商品时状况会更糟糕。大家在构造中确定的非常重要事就是，拒绝病毒式传播，大家不做，不讨论，甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划，我连听都不想听。
别来那些虚的，先解决三个how
我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每个用户类商品都需要解决的问题：
怎么样吸引大家?(How to get people on the front door?)
怎么样最快让他们对商品有哇啊!的感受? (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?
怎么样高频率地传递出商品的核心价值?(How do you deliver core product value as often as possible?)
只有当这类都探讨了解了，你才能向我建议，你计划怎么样吸引更多的用户。这个顺序绝不可以颠倒。在我看来，这是大家做的最明智的决定。
回顾过去，怎么样去理解这类规则，不管它体现的明确还是直观，也不管你所在的行业是否历程过迅速增长再跌入谷底，忽略这类原则的失败案例都数见不鲜。正是由于你没对所从事的行业做任何优化，所以你得到的只不过最短和最直接的投资回报，这种方法绝不是叫你构建具备价值商品的长久之计。
所以当你历程过这所有，你了解两件非常重要的事：
第一是消除自我(ego)。自我，叫你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方法，而并不是像一个真的的企业家那样，致力于开发具备价值的商品并试图传递其核心商品价值。消除自我，意味着你需要同意在短期内不可以获得回报的事实。
第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没用的，由于大部分人没办法对将来做出正确的预测。这一点大家都非常明确。
大家应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。
大部分人所在的公司缺少使上述两点并存的文化。假如你不够冷静，或是在你构建的商品中加入过多的个人怎么看，那你非常难防止犯了错误，并且由于你不够客观，不知道周围所发生的事，所以非常难在你所从事的范围有所提升。
大家需要不相信废话的人，更需要区别运势与实力的人。不幸的是，不少人完全不了解自己在谈论些什么。
不要在缺少有关背景的状况下谈论某些事，由于这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人，这让人同情，又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧!
不要提及低层次的抽象理念，这类理念或许会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。
不要一心关注那些不可以给你带来长期回报的事情。
不要在我面前假装你真的了解自己在谈论什么，我宁愿你说你不了解，甚至我想跟你一块去探寻解决问题的方法。
我不期望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽略有关背景的状况下开始工作，你得到的是迅速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每一个人开始谈论，看看我做的这类，我感觉自己干了件很好的工作。事实上你不是干了件很好的工作，你只不过改变了海量变量中的一个。
我好像是在给你们泼冷水啊。大家极少谈论商品核心价值，而大多数商品也确实没商品价值，我确实相信这点。但我也相信不少商品是可以具备价值的。所以当你把上述两个要紧结论放在一块时，你又会回到一个基本问题上，你真的了解自己在设计的是哪种商品吗?为何要设计这个商品?你真的了解怎么样设计出客户感觉无需但事实上又能真的为他们服务的商品吗?
向不一样的人展示你的商品价值，这才是重中之重
大家在亚洲推出大家的商品时，大家组建了一个团队。大家过去说过，大家要国际化，大家要推广大家的商品，大家要过世界的每个角落。
大家只在当地市场招聘当地人。大家过去在日本雇佣一名工人，他说，大家应该在商品介绍中添加一些特别的元素，由于日本文化有所不同。我问他,那你会如何做? 他说，或许在介绍中显示血型会更好一些。
你或许会想，这有哪些意义，是的，这对大家来讲或许不重要，于他而言却不同。所以大家做出了一些调整，由于大家与当地市场打造的联系还不够紧密。大家的这款商品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能感觉，facebook确实是有明确的商品价值呀，但在当时的日本，它是不拥有商品价值的。
在一个既定的市场中对你的商品进行改造并赋予新的概念是需要勇气的。大家那样做了，大家忽然了解过来，天啦，不知道还真就是不知道啊。每个单独的市场，大家给出的反应是不同的，他们的行为方法不同，说的语言也不同。
因此，重点的是，你所觉得切实可行的方法或许并不适于其他人，你得去探寻某种认知框架，以帮你对某些事情进行一些新的调整。如此，你的商品价值，才可能在不一样的情境下为不一样的人所认同所同意，而这，才是重中之重。
专注于一点，专注、专注
当facebook的注册用户还不过是4500万时，大家就了解，大家将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即便这样，大家也毫不怀疑。由于大家了解大家在做对的事，大家了解我们的做什么。在经过了很多的测试，很多的迭代后，猜猜大家发现了什么?要让每个用户在10天里加上7个好友(7 Friends In Ten Days) ，就是如此。想了解大家成功的诀窍吗?这就是。没大伙想的那样复杂。
目前大家有完整的团队，有数百名职员，大家成功将facebook塑造成了一款十亿用户的商品，而这所有，都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理，大家行事的所有原则都是基于这一条简单得不可以再简单的规律，正是如此一句简洁高雅的描述，帮助大家抓住了核心商品价值，概念了商品蕴含的意义，去交流，去互联网中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。
大家的每一次问答，每一次全领会议，都是围绕着如此一句话去展开。大家也会去讨论facebook的变现，讨论目前货币化平台的二三级构建如何如何了。但唯一核心的关注点还是那句话。由于大家将核心的商品价值转化成了如此一句目的明确可操作性强的话，企业的每一位成员便都很了解自己要做什么。
再者我要谈谈，为何从拟定进步策略到各项具体事宜都投入很多精力是有问题的。每一个团队中那个致力于公司进步的人需要有远见有能力，可以负责商品核心方案的拟定。由于当你让我们的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，譬如股权怎么样分配、本钱怎么样产生、怎么样关注焦点问题、雇佣哪个或是开除哪个。
但当你理解了核心商品价值时，你可以抓住重点并不断地构建循环来展示商品价值，这是非常重要、也是最理所应当的事。目前，我用如此的理念帮助一些公司，不论是转变考虑方法的CEO们、还是认可如此理念的开创者都可以既持续又系统地考虑每个遇见的问题，并获得成功，每一家公司都是这样。
当然，我也遇见过一些人，他们的问题多如牛毛。譬如说，嘿，我真的很喜欢 我遇见的这种类型的人多少有点脑残，他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这第三提醒我，对于人来讲，目光长远是那样得要紧，这一优点总能助你更好地平衡企业文化的打造和职员工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成就吧。因此，目前当你第三看到那些达成井喷式增长的，甚至已经上市，正在历程很难置信的困难，痛苦的转型、螺旋式衰减时，你应该意识到的是，这种局面并非一个增长性的问题，即便从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这，事实上是一个关于商品价值和公司文化的问题。
短期前景的乐观又怎么样，如若你不想了解最重要的问题所有都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去考虑，大家到这来是做什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么?为何大家不可以尽快满足他们?别和我讲要几天后才能给他们，这离谱;以小时计也不能;以分计时算是底线了，但远远不够。你要想了解怎么样才能准时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住大家的需要?如此你才会赢。
假如你没法了解是什么在优化着你在那样多时间里所做的所有，我想你所在的公司就太糟糕了，他们所做的只是垃圾，在破坏网络的价值。
为招人支点招
接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大伙推荐的都倒出来了，或许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的需要深刻地理解我所说的。不要只不过当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细考虑，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是考虑的伙伴。这就是大家刚开始雇佣职员的价值标准。
第三提醒，虽然听来有点疯狂，但还是要提醒各位CEO要把下面这类话记在笔记本上：即关于如何招人。大家在招人这块还是颇有技巧的。我把这招推荐给我投资的每一家公司，并且在大部分公司这招都有用。这类在我看来是显而易见的，再明显不过的。但大家总还是在这类问题上栽跟头。
一个情商高、有自知之明、目的感强烈的人不会屈服于短期重压，对成功的执着会让他乐意做所有尝试;有进取心、求胜心的人会尊重别人但又不惧挑战权威。来一间高质量的、近乎完美的夜店，若你能解决便大局即定了，有些事上能提升个0.1%的，现在就要提升0.2%甚至1%。如此的工作状况多变又富有活力。大家的职员只须不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。
当那个日本小伙子走近我说，嗨，我觉得个人资料中需要增加血型这一条，，当韩国团队想出一堆新点子，或是印度团队想出聪明的方法来达成facebook的手机推广客户端。你需要暂时舍弃个人偏见，尽心竭力地找到这类打破常规的人;第二，这么做是什么原因不可以让自己活在我最牛B的幻觉里。
有太多的问题和商品把重点放在解决极少数的需要。事实是，世界上有70亿人口。不少人没用过电脑直接进入手机年代。他们生活在完全不一样的背景中，世界的每个区域有着差异化很大的社会经济模式，那样你必需足够敏锐、去发现他们的需要。
大家极易专注于短期的成效。考虑长远，再拟定一步一步的短期计划是远远不够的，由于你想要打造的是有意义深远的东西，它们富有文化内涵并且有一套我们的价值体系，这类才是商品的价值所在。
linkedIn是一个非常不错的例子。雷德霍夫曼(linkedIn的联合开创者)是我很要好的朋友之一。这是一家很难置信的公司，打造到今天10或11年之久，他们唯一做的就是码代码。Friendster(全球社交网站的鼻祖)冒出来了，他们没惊慌;MySpace冒出来了，他们没惊慌;facebook冒出来了，他们仍然处之不惊。他们只想做一个非常棒的商品，他们只不过不断工作，没寻求任何捷径。大家需要尊重如此的企业，由于他们一点一点地胜过别人，结果就是到今天仍屹立不倒。
跟出色的人共事准没错，但我发现很多人不愿雇佣比自己更出色的职员。我做的最成功的事情就是为我的团队招了4名比我出色的职员。刚开始的用户成长团队由包含我在内六个人组成。他们是詹姆斯王(James Wang)，他是facebook平台的工程主管;拿俄米格雷(Naomi Gleit)是facebook 的元老级职员，同时也是最好的商品经理;埃里克斯舒尔茨(Alex Schultz)是能力提高速度惊人的家伙;哈维尔奥利(Javier Olivan)帮我一块拓展国际市场;还有布莱克罗斯(Blake Ross)，他不止是商品经理，也是火狐浏览器的刚开始开发者。雇佣时，所有些这类家伙明显都比我出色得多。我所做的所有就是搭建一个框架并创造规则，而他们是真的达成它的人。当我离开时，没错过facebook用户激增，这真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基础上打造真的的价值。我和那个人一样喜欢乌龙茶，然并卵。我也喜欢紧身牛仔裤，多发生在女孩身上，那又怎么样?目前，大家处于一个易受琐事干扰的世界，纠结在紧急的事和要紧的事之间。要透过表象找到事情的真的价值所在，各位需要勇气去做尝试。
译者按：Chamath Palihapitiya是一个特别招恨的人，他干什么什么成。
Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡，六岁时随家人移居加拿大。
1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位，之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品买卖员。
2000年，他跟随他的女友移居加利福尼亚。
当时正值网络开始兴盛，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线(AOL)，并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。
2025年，他又从美国在线辞职并加入梅菲尔德基金(Mayfield Fund)，但就在几个月后，他又加入facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。
加入之前facebook遇见了增长瓶颈，但他离开时facebook时已有七亿用户。但事实上，当facebook只有4500万用户时，他就确定facebook终或有一天会击败MySpace，那可是MySpace有1.5亿用户的时候。
2025年，Palihapitiya从facebook离职，拿到Tesla的Peter Thiel还有linkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为Social+Capital的基金，转型成为风险投资家。
离开facebook后，他买了Golden State Warriors金州勇士队的一部分股份，成为了partial owner. 金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军，这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。
不少公司都搞不清我们的每一步的成功与失败到底都是由于什么，公司迅速爆发时大伙漫步云端，公司突然遇见瓶颈或一落千丈时，大伙又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是如此的一个。他一直很了解自己在干什么，自己为何要如此做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲，他说facebook的用户增长他只做了三件事，那样这三件事是什么?